很多大企业中，贴近客户，开发客户需要的产品，都是一条金科玉律。不过，在一个创新的行业里，这条法则往往不管用。

 

 

在一个快速变化的行业里，为什么行业领导者会不断更换，各领风骚三五年？

 

为什么一个几年前还强大无比的品牌，随着一种新技术的到来，他在行业中的影响力会急剧下滑，眼睁睁地看这后来者成为新的行业领导者？

 

这是一个有关创新的经典问题，类似的案例非常多。

 

比如说，柯达在胶片时代几乎垄断了市场的半壁江山，它还是数码相机的最早发明者，按道理他应该也能在数码相机领域大展宏图，但结果却是一败涂地，将行业领导者的地位拱手让给了佳能和索尼。

 

又比如说，索尼在磁带、CD和MD时代的播放器设备竞争中都独步天下，而且也很早就涉足MP3音乐播放器领域，但当苹果的Ipod出现之后，索尼在MP3播放器领域的地位却一落千丈。

 

一种陈词滥调的说法是：这些企业在成功之后，慢慢地失去了创新能力和创新意识。

 

然而，这种指责既不公平，也没有反应真实的情况。无论是柯达还是索尼，他们都拥有大量优秀的研发人员，他们甚至是下一代技术的发明者，因此并不缺少创新能力。这些企业也不缺少创新意识，他们中间的一些人甚至看到了行业未来的发展趋势。

 

那么，这些企业是被施加了什么魔咒，以至于看清了未来的趋势，也具备创新能力，面对变化却无能为力呢？

 

哈佛商学院教授克莱顿・克里斯滕森揭开了这个谜团。他发现，一种新的技术出来，在早期往往并不完善，因此不能进入主流市场，但很快他们会成熟起来。一个行业领导者往往拥有大量客户，因此他们的重心往往在当下的“客户需求”上，因此即便他们意识到这个技术未来可能会有发展前途，但也不会投入所有资源去发展一个不成熟的市场。当这个市场慢慢成熟的时候，已经有好几家公司成为这一市场的先行者，他们已经无能为力了。

 

颠覆性技术

克莱顿・克里斯滕森称这种新的技术为“颠覆性技术”，并和“维持性技术”区分开来。

 

那么，什么是“维持性技术”，什么是“颠覆性技术”呢？

 

所谓“维持性技术”，就是那些在原理方面没有大的变化，但在局部特性方面有改进的技术。比如说，索尼公司在CD播放器方面做得那些技术性改进，让音质更好，存储量更高的技术，这就是“维持性技术”。这些技术的改进路径往往是可以预测的，而且改进空间相对有限，属于那种“比最好更好一点”的技术，至于质量和工艺方面的持续改进。

 

“颠覆性技术”完全不同。这类技术也未必有多么复杂，在某一方面可能还非常粗糙，但在别的方面能够满足用户的需要。MP3就属于这种“颠覆性技术”，MP3音乐的原理也不复杂，当MP3出来的时候，他的音质远不能和CD和MD的音质相提并论。不过，MP3音乐播放器有方便携带、方便下载和传输等特点，这一点对于网络时代的传播是非常重要的。

 

一般来说，“颠覆性技术”都有两个特点：第一，他提供了一套不同的性能属性，这些属性对于“未来客户”很重要，但并不被“当前客户”看好。第二，“当前客户”看好的性能会得到迅速改进，以至于这项技术能很快进入主流市场。也就是说，等待新技术成熟的时候，“当前客户”也能接受这种技术，这项技术很快就成为了市场上的主流技术。

 

当然，事后看这些是很清楚的，但对于一个企业而言，在面临让人眼花缭乱的技术创新时，要判断哪些是“颠覆性技术”，哪些不是“颠覆性技术”技术，并不是件容易的事情。还是以MP3音乐播放器为例，当时的索尼公司可能会面临各种各样的“新花样”，MP3播放器不过是其中一种，当时的MP3播放器也还远不成熟，看不出来会有什么技术前景。

 

让我们假设一个情景。有一天，一个索尼的工程师做出了一个MP3音乐播放器，向他的上司报告说这个东西有多么好，并说服上司说应该大力投入研发。他的上司可能没过几天就会听到类似的“奇思妙想”，而且他也知道大多数并不靠谱，他在听了那个MP3音乐播放器之后，摇摇头说，那“玩意儿”音质太差了，你应该花力气在改善MD播放器的音质方面。

 

你看，“颠覆性技术”就这样被错过了。柯达的故事也差不多，刚刚发明出来的数码相机，在影像质量方面要比传统的胶片差很多，所以负责研发技术的人可能会觉得这个是一个新“玩意儿”，但并不会得到太高的重视。公司的研发人员往往更关注“持续性创新”，因为这种创新是可以预期的，而不像“颠覆性创新”那样，未来发展有很大的不确定性。

 

客户导向惹的祸？

在很多大企业中，贴近客户，开发客户需要的产品，都是一条金科玉律。不过，对于那些颠覆性创新而言，这条法则往往不管用。因为那些颠覆性技术刚刚发明出来的时候，这些创新产品还不能进入主流客户的法眼，他们根本就不要这些东西。

 

为什么那些起初低劣、仅对新市场有用的技术最终会对主流市场的领先公司构成威胁呢？这是因为一旦破坏性技术的产品在新市场站稳脚跟，持续创新就会沿着陡升的轨迹提高新产品的性能。这条陡升轨迹的坡度相当大，以致每个新结构的性能很快就能满足主流市场的客户需求。

 

大企业往往有一套完整的管理系统，这套系统是针对某一个已经成熟的市场设计的。还是用诺基亚作为一个案例，他在GSM手机这个市场取得了很大的成功，公司所有的考核和激励指标都是围绕这个产品设计的。也即是说，公司的组织能力是为这款产品设计的，因为他们的主要目的是在这个体系中，为客户提供更好的产品，用更有竞争力的价格。也就是说，他们在改进型的技术革新方面，能够做到尽善尽美，因为这符合他们的考核标准。

 

公司的收入和成本结构，在评估技术创新提案方面起着关键作用。从财务角度来看，破坏性技术一般对老牌公司不具吸引力。这种技术在现有的一些市场上，潜在收入很低，而且人们也很难预测此类技术的未来市场规模究竟有多大。所以，管理人员常常认为这类技术不会对公司发展做出有意义的贡献，并据此认为在开发这类技术上投入精力不值得。此外，相比破坏性技术所需要的成本结构，老牌公司已经设立了较之更高的成本结构来服务于维持性技术。

 

因此，管理人员在决定是否采用破坏性技术时总是面临两种选择。一种选择是走低端市场（downmarket），并且接受破坏性技术最初服务的新兴市场的较低利润率。另一种选择是用维持性技术走高端市场（upmarket），进入利润率高得诱人的细分市场（例如，IBM公司大型计算机的利润率仍然高于个人计算机的利润率）。在服务于主流市场的公司中，任何理性的资源分配流程都会选择走高端市场，而不是低端市场。

 

那些支持新兴市场上破坏性技术的公司，它们的管理人员则从完全不同的角度来看待这个问题。这些公司没有那些老牌竞争对手的高成本结构的负担，它们发现了新兴市场的魅力。这些公司一旦在市场上立足并对技术加以完善，就会觊觎新兴市场之上、由高成本供应商服务的主流市场。进攻真的打响之后，这些新介入的公司就会发现老牌公司准备不足、不堪一击，因为它们只顾关注高端市场，而低估了来自低端市场的威胁。

 

这个时候，你要指责这些管理者短视，虽然不无道理，但并没有触及到问题的本质。他们是在用现实的眼光看待未来的市场，因此看走眼的可能性是存在的。而且，要辨别什么是颠覆性创新，什么是奇思妙想，事后看似乎很清晰，但要提前预见到是非常困难的。

 

按照理性的投资流程，它们只会把资源用于满足现有市场中已知客户的需求，而没有任何令人信服的理由把资源用于看似无足轻重或者尚不存在的市场和客户。整个公司的运营制度和流程，都是为了剔除那些不能满足客户当前需求的产品提议和技术方案的，因此它们看不到新兴市场上那些起初不能满足主流客户需求的新技术。

 

然而，这些新技术的性能很快提升到足以满足主流客户的需求，此时老牌公司再想开始发展新技术为时已晚，只好眼睁睁地看着昔日并不起眼的竞争对手攻城略地，颠覆整个行业和行业格局。在主流业务的财务要求背景下，公司管理者的决定并没有错，只不过他们是针对即将成为历史的环境做出了正确的决定。

 

即便研发主管同意MP3的优势，他也未必同意在这方面投入重金。因为MP3的冲击，会对自己的MD市场带来很大冲击，由于MD市场已经非常稳定，这样自毁长城的事情是不被认同的。于是，MP3可能获得很快的发展，并在性能方面逼近了MD的音质，这个时候索尼已经发现不对劲了，等到他在投入资源在MP3市场之后，发现苹果的Ipod已经占据了垄断地位，自己成了音乐市场的二流选手。他们曾经非常自豪的能力（capability），便是变成了障碍（disability）。

 

同样的例子还发生在很多领域，液晶电视替代了显像管电视，U盘替代了光盘.......这些新技术都有一个共同的特点。在他们刚出来的时候，他们的品质和那些已经成熟的产品技术相差甚远，因此不被客户认为是他们需要的东西。但很快，这些新技术升级的非常快，在很短的时间内性能逼近了原来的产品，迅速被客户追捧。

 

在这个时候，想要再进入这个市场参与竞争，已经非常拥挤了。

 

应对颠覆性创新

企业要想避开这个陷阱，就必须善于发现这类颠覆性技术，并要排除旨在服务于当前客户的流程以及激励措施的影响。为此，企业首先要判断技术到底是颠覆性的还是维持性的，然后在战略上给予颠覆性技术充分的重视。真正着手开发颠覆性技术时，如果它的利润率低于主流业务，就必须创建完全独立于主流业务之外的组织，让这个新公司负责为其探索和开拓最初的市场。新公司在市场上站稳脚跟以后，仍然要保持独立。

 

管理人员如果能够密切关注那些尚不能满足当前客户的潜在破坏性技术，就可以避免和下一波发展浪潮失之交臂。

 

这件事情听上去很容易，但做起来很难，因为创新和管理之间存在着某种不可调和的矛盾。创新在于寻找下一个市场，而管理的要义在要让现有市场效果更大化。这不仅仅是因为管理者目光短浅，缺少深谋远虑，而且在于他们不肯放弃过去行之有效的策略：满足当前客户快速增长的需要。在一家管理成功的企业，管理层往往会根据投资方案的资源分配流程，公司不太可能将资源划拨给那些目前客户不需要，利润也没有什么吸引力的项目。

 

业务生命周期总是有限的，而颠覆性技术本身就是这个周期的一部分。要永立潮头，就必须创造出新业务取代那些必将走向灭亡的老业务。管理者必须让颠覆性技术的潜力得以充分发挥——哪怕这意味着最终扼杀公司的主流业务。

 

因为，如果你不愿意亲自动手，其他公司也会动手的。

 

克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen，1952年 - 2020年)，出生于美国盐湖城，1975年在杨百翰大学以优异表现获得经济学荣誉学士，1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后并任哈佛商学院教授，1995年度麦肯锡奖得主。克里斯滕森是"颠覆性技术"这一理念的首创者，他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓 市场等方面，代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。