这几年来，随着中国电商行业的兴起，本土零售品牌的崛起，外资零售企业在中国的经营状况越来越不好，不少企业都因多年亏损而退出中国市场。就连原本在中国占领了半壁江山的作为全球三大零售商的巨头的：沃尔玛、家乐福、Tesco都备受冲击，其中沃尔玛在中国掀起闭店潮，家乐福欲出售全部中国业务，而Tesco则早在2014年就被华润万家收购了全部中国业务，从此Tesco中国内地的135家门店会统一改为“华润万家”，这个全球三大零售商之一、英国最大的零售企业Tesco在中国不复存在。

 

Tesco在英国是最大的连锁超市，店铺分布大中小城市的大街小巷，价格非常亲民实惠，在英国它还有自己银行、加油站、保险公司、手机公司等，产业涉及到生活的方方面面。2004年Tesco通过收购台湾新集团旗下的连锁超市品牌“乐购”20%的股份，进军中国零售市场，跟竞争对手沃尔玛、家乐福、麦德龙相比，晚了整整十年。Tesco进驻中国后，就开始了大规模的扩张，为了追赶已经在中国深耕10年的沃尔玛和家乐福的开店数量，乐购避开一线城市的激烈竞争，专挑二三线城市开店。Tesco在英美国家的选址都在郊区，因为当地汽车工业发达，消费者习惯开车去购物。而中国的交通本来就拥堵，消费者逛超市接班都喜欢就近消费，不会大费周章的跑到数十公里外去。

 

但是Tesco在进入中国后，大量聘用外籍高管，他们并不了解中国市场，导致了决策往往和市场脱节。在中国门店的选址上，也沿用了以往在英国的选址标准，把超市开在了远离商圈，有大量停车位的郊区。在新店选址的失败上，导致客流量远远支撑不了超大的单店面积。不仅如此，因为Tesco在中国采用集权式的管理，全国商品统一采购，忽视了中国是一个区域化差异大的国家，不同地区的消费者口味不同，店内“本土化”商品远远少于竞争对手，很多商品因不符合地域特征而滞销。

 

不仅如此Tesco通过入台湾股新集团的乐购超市才进入的中国市场，跟其他外资零售企业相比，缺少本土化改造的过程，本来Tesco进入中国就晚，还因为给顶新集团的磨合又消耗了大量的时间和精力，错过了发展的时机。两者起初的合资的过程中，采用双主管的管理方式，由Tesco控制选址、设计等权利，顶新则负责采购和门店营运，这使得内部管理矛盾重重，在中国的发展一直停滞不前。直到2007年Tesco从顶新集团收购了乐购90%的股权，才结束了这场3年的内斗。

 

Tesco在中国多年一直没有找到合适的发展模式，与竞争对手的距离也越来越大，不仅业绩不如沃尔玛、家乐福等外资同行，还被永辉超市、华润万家超市等内资巨头围攻。Tesco的英式管理模式在中国水土不服，尤其在竞争对手搞促销降价、大打价格战时，Tesco却依旧保持其温和的经营理念，店里从英国进口、价格不菲的自营商品与别的零售商形成的鲜明的对比。

这一切都使得Tesco在中国的业绩每况越下，2013年，Tesco中国业务累计亏损8-10亿元，单店销售额不到1.5亿元。2014年Tesco中国的第一季度业绩显示，其销售额再次下滑3.8%，是这10年来最差的一个季度。

 

在中国的节节败退使得Tesco想脱手中国业务，2014年5月，央企华润创业集团以220亿港元收购了Tesco(中国)合资公司80%的股份，华润以占股80％的压倒性优势成为新的“当家人”，135家“Tesco乐购”超市也更名为华润万家，从此Tesco在中国将不复存在。华润万家在操作多起并购整合案例，成为了目前中国排名第一的超市零售企业。