“拆烟囱，搭积木”，广发银行科技“战役”
“拆烟囱，搭积木”，广发银行科技“战役”
2014年12月底，广发银行信用卡中心系统部对内提交了一份规划报告——建议开发一个独立于手机银行App的信用卡App。
彼时，不少同业银行已有独立的信用卡App，潜移默化间，手机App似乎已成为信用卡主战场。
对于这份报告，广发银行信用卡中心决定，“参考同业经验，加快建设。”
一年多之后的2016年7月，广发信用卡官方APP发现精彩应运而生。
但是上线一段时间后的发现精彩APP，遇到银行APP当时的普遍难题——与互联网公司的APP产品相比，用户体验不佳，启动时间长、兼容性差、内存占用高等问题突出。
于是，广发信用卡内部决定对标互联网APP，做出一个业内领先的信用卡APP。按照设想，APP要用新互联网思维和技术，也必须有和优秀互联网APP类似的用户体验 。但这一目标在当时的银行架构下，研发人员即便全员“九九六”也难以办到，唯一的道路只有彻底更换App框架。
经过摸索，广发信用卡APP的移动框架最终选择了脱胎于支付宝的移动框架平台MPaaS。他们看中了其运营分析能力，客户无感更新，极高的到达率，可以按照时间、地域以及机型多条件试错等多方面性能。
与此同步，广发开启了中台架构转型，引入企业金融云技术和开源框架，使用分布式架构和服务化，按业务领域构建了互联网业务中台，成为了业内最早构建中台的银行之一。
落地中台两年之后，广发卡研发运营总监张宁东透露了一组数字，发现精彩APP 3.0，其平均启动时间0.52秒，ios闪退率0.04%，卡死率0.01%。并且完成了生产环境线上全链路压力测试，峰值大于4.5万TPS，交易响应小于50ms，成功率大于99%。
另外体现在运营数据上，发现精彩APP的当前用户量接近4500万。2019年双十一，发现精彩App当天交易额突破了110亿，同比增长近两成。
银行客户端之间的大战肉眼可见，而潜藏水面之下的，是银行技术架构和组织架构的快速迭代。两者互为表里，构成了当下银行在金融科技端的进化脉络。
“烟囱” 亟待打破
要想理解银行的中台架构转型，需要了解转型之前的样子。
“烟囱”是形容包企业it架构的经典比喻——每个业务线由不同的开发团队独立建设，技术栈不同，且互不关联。此架构的好处就是可以互不影响地独立部署迭代，但一旦同业务领域的产品多了以后，就会出现多个雷同的烟囱。
有银行业人士总结了烟囱架构的硬伤所在：
成本高，动作慢：早期使用烟囱架构能够快速搭建系统，但随着业务复杂，会出现极大的集成和协作成本，同时也抑制了创新。
经验无法共享：把能力留在一个烟囱里，无法跨烟囱共享；稳定性差，质量参差不齐：有的烟囱高而不稳，有的矮而变僵，遇到外力很可能折断。
总而言之，烟囱架构更多的被建设成为一次性单产品的系统，不同烟囱之间的数据是没有联系的，也很难产生联系；系统的公共组件也很难复用，每次都要重建。
在银行业务线较少且较独立的阶段，该架构足以应付。但银行业如今面临的同样是百年未有之局——金融应用场景越来越多，小额交易频发，交易量不可预知，“秒杀”成为新常态。金融服务、业务推广，社交和客群联系等等都汇集于APP。
潮汐式的系统压力以及流量的不稳定，对IT资源的弹性供给提出了新要求，烟囱架构势必力有不逮了。
广发彼时的架构痛点正在于此。信审、催收、贷后处理、数据分析等均各自拥有单独系统，烟囱林立。
张宁东对此印象深刻，回忆起当年的架构时，其坦言，随着App功能的错综复杂，会联系到三四十个外围系统。牵一发而动全身，每一个新业务上线，所有的数据系统全部都要改一遍。
这一矛盾鲜明体现在业务与研发之间的“纠葛”。当业务人员评价研发工作时，他们常常会说“慢”，“非常慢”，“几个月前提的需求还没有做完？”；研发人员则回复“需求质量太差，想要什么说不清楚”“总是变，当初需求说明书就是这么写的”。
日常“纠葛”只是一方面，对于研发人员来说，此次面临的更大挑战在于，一旦烟囱架构出现失灵的征兆，花再大的精力“修补烟囱”就可能成为南辕北辙之举。
“拆烟囱，搭积木”
确定架构转型方向是工作的第一步，广发的选择是中台架构。
业内普遍认为，中台概念起源于2015年马云带队参观的芬兰SuperCell公司，该公司只有100多人，却开发出了《部落冲突》等热门手游，2016年被腾讯以86亿美金收购。
其中的奥妙是，该公司从组织架构到系统架构层面采用了小前台大中台的战略,本来就不大的公司被分成若干个小组。此举可以快速决策、研发、并把产品迅速推向市场，而游戏引擎、服务器等后台基础则不需要操心。
此次拜访后的半年，阿里开启了组织架构的全面升级，组建“大中台，小前台”的业务体制。
简言之阿里的中台转型，即是将技术力量和数据运营能力从前台剥离，成为独立的中台，包括搜索、共享数据等事业部，为前台电商事业群提供服务。从而前台得到精简，保持足够的敏捷度，更好地满足业务发展和创新需求。
这一思路正与广发彼时的想法不谋而合。
与电商的业务逻辑类似，银行也有很多能力固定不变，比如账户能力、支付能力、认证能力等等。架构的改革，简言之就是将这些能力抽象出来，封装成一个个能力的模块，在系统平台上沉淀、集结、输出和拼装，当碰上新业务需求时，银行的系统就可以像搭积木那样迅速的构建。
由此，广发内部终于确定了中台架构转型方向，但是新问题接踵而至——如何将电商中台落地银行。
与电商业务不同的是，电商业务的同质化相对更加明显、业务流程也基本一致，但是银行不同产品之间可能存在流程上的很大不同。
更大的差异在人员组织架构层面。电商目前大部分都采用了阿里的组织架构，分为前台事业部和中台共享事业部的组织架构，银行大多按照传统业务线进行划分，多层级、多部门的特点明显。
这也决定了广发的IT部门无法原封不动照搬阿里金融云的产品结构，既需要重新组装技术架构，也需要更新人员组织架构。
据张宁东回忆，广发内部首先做的事是调整人员组织架构。建立了独立的中台产品团队和中台研发团队，负责科技能力建设。紧接着，广发整个互联网中台部分都被分成若干个问题独立进行建设，独立进行研发，同时保证它们可以被所有的应用调用、复用。
一年之后的2018年6月底，广发完成了互联网中台的架构改造，建立了共计23个依赖关联系统、重构了2000多个接口。并且同步推出了新版 “发现精彩”App。
业务中台与数据中台在此期间成型，前者包括了交易中心、账户中心、支付中心等等方面；而后者则汇集了银行内部的智能化数据应用能力，如智能营销、智能风控、智能客服。
张宁东表示，在如今的架构之下，前台业务部门想短时间上线一个新的产品时，只需要独立新建一套前台产品就能满足业务上线要求，其他的功能例如风险控制、用户行为分析等都能使用中台的能力。不用每次新建一个产品都要把之前做好的功能在新产品中重复建设。
换句话说，业务的上线主要完成了一个拼装积木的过程，各个积木既可以迅速组合，又可以随时拆分、替换。
扛住金融行业的“天猫双11”
2019年末，广发信用卡一位工作人员在内部提出了一条营销方案——与深圳卫视“知识春晚”节目开展合作营销，发现精彩App作为全程互动平台发放2亿份奖品。
这一条建议在广发内得到了快速通过，但与节目方接触之后却遇到了阻力，作为主办方得到方面的考量是，互动平台需能应对瞬间流量高峰，并且列出了一个明确的标准线——要能够应对天猫双十一二十分之一的并发量。
众所周知的是，2019年的双十一，天猫的订单峰值达到54.4万笔/秒，被认为是全球最大流量高峰。
一开始，得到对广发银行的科技能力将信将疑。广发银行总行研发中心决定来一次内部压测，经过努力前端发现精彩app峰值扛并发能力达到了21万TPS。
后经充分的评估，最终提供了3.5万TPS的综合系统能力，确保了《知识春晚》线上互动的顺利进行。
而在落地《知识春晚》之前，广发银行已经数度扛住了“内部春晚”——信用卡大型促销活动“广发分享日”的压力。
2018年5月，经历近半年的需求分析、研发测试、投产试行，发现精彩App每秒交易请求峰值（TPS）由以往的2600笔/秒提升到了35000笔/秒，交易平均处理时间由200ms缩短到了60ms。
同时，2018年“广发分享日”的每秒成功抢码量较2017年同比增长约18倍，实际交易峰值逾5000笔/秒，比 2017年交易峰值同比提升100%，
这些，在架构调整之前是无法想象的。
营销中心整体架构
综上可见，架构调整的影响在APP产品端得到了更加鲜明的体现。
在4.0版本的“发现精彩”APP中，汇聚了看电影、聚餐、购物等生活日常，以及游戏、社交互动、热门话题、网红单品等95后的各种功能点。按照广发卡的官方表述，在推送资讯和服务方面，其已实现了提供“千人千面”的效果。
而事实上，此前的很多银行甚至无法给出一个完整的用户画像：同一个客户的数据，可能因为代发工资账户就只保留在企业银行部门，信用卡用户的数据就只停留在信用卡部门。
以上的改变也并非仅是中台架构的“功劳”。因为，伴随着由“烟囱结构”向“积木结构”的嬗变，围绕新诞生的积木式应用，同步进行的还有“对外”和“对内”两个方向的延伸。
对外，致力于对接更多高质量的外部 “积木”，并将其标准化和模块化。以发现精彩APP平台的内容服务为例，即已外包给相应的专业平台完成；
对内，着重于自身“积木”的科技能力的强化和建设。在广发信用卡内部有一个特殊在项目群——ABC项目群（人工智能+大数据+云计算），所有与这三类前沿技术的相关业务均为归入该项目群中，每一个项目由业务部门的项目经理作为主导来推进。以“小兵团作战”的方式将技术融入业务场景。
在前沿金融科技与银行业务融合的过程，科技公司提供的往往只是通用问题解决方案，与银行实际的产品和服务可能会脱节。此时，ABC项目群这种与业务高度融合的组织架构就要发挥效用了，他们要做的就是一遍遍磨合其中的差异，对内打造更实用和高效的应用 “积木”，让生物技术、语音识别、机器学习、知识图谱、机器人、区块链等诸如此类的技术迅速落到应用场景中，成为业务发展的动力。
在张宁东看来，当技术浪潮奔涌而来时，银行从不可能置身其外。一旦银行抛弃科技带来的高效和智能，用户则会抛弃银行。
近年来，金融科技已成为银行业显学。 “宇宙行” 工商银行曾明确强调，未来要深化IT架构转型，降低系统之间的耦合性；招商银行则提出加速推进云计算和分布式交易平台的建设；民生银行则已完成了分布式系统的架构转型，更遑论生来就长在云端的互联网银行如微众、网商。
银行本身虽不可能是“技术万能论者”，然而不可否认的是，技术与业务如何融合，在当下已被提高到了前所未有的高度。
这一点上，广发银行的中台转型所带来的效果则显得尤为突出，同时也为银行同业展示了一条独特的突围道路。
2014年12月底，广发银行信用卡中心系统部对内提交了一份规划报告——建议开发一个独立于手机银行App的信用卡App。
彼时，不少同业银行已有独立的信用卡App，潜移默化间，手机App似乎已成为信用卡主战场。
对于这份报告，广发银行信用卡中心决定，“参考同业经验，加快建设。”
一年多之后的2016年7月，广发信用卡官方APP发现精彩应运而生。
但是上线一段时间后的发现精彩APP，遇到银行APP当时的普遍难题——与互联网公司的APP产品相比，用户体验不佳，启动时间长、兼容性差、内存占用高等问题突出。
于是，广发信用卡内部决定对标互联网APP，做出一个业内领先的信用卡APP。按照设想，APP要用新互联网思维和技术，也必须有和优秀互联网APP类似的用户体验 。但这一目标在当时的银行架构下，研发人员即便全员“九九六”也难以办到，唯一的道路只有彻底更换App框架。
经过摸索，广发信用卡APP的移动框架最终选择了脱胎于支付宝的移动框架平台MPaaS。他们看中了其运营分析能力，客户无感更新，极高的到达率，可以按照时间、地域以及机型多条件试错等多方面性能。
与此同步，广发开启了中台架构转型，引入企业金融云技术和开源框架，使用分布式架构和服务化，按业务领域构建了互联网业务中台，成为了业内最早构建中台的银行之一。
落地中台两年之后，广发卡研发运营总监张宁东透露了一组数字，发现精彩APP 3.0，其平均启动时间0.52秒，ios闪退率0.04%，卡死率0.01%。并且完成了生产环境线上全链路压力测试，峰值大于4.5万TPS，交易响应小于50ms，成功率大于99%。
另外体现在运营数据上，发现精彩APP的当前用户量接近4500万。2019年双十一，发现精彩App当天交易额突破了110亿，同比增长近两成。
银行客户端之间的大战肉眼可见，而潜藏水面之下的，是银行技术架构和组织架构的快速迭代。两者互为表里，构成了当下银行在金融科技端的进化脉络。
“烟囱” 亟待打破
要想理解银行的中台架构转型，需要了解转型之前的样子。
“烟囱”是形容包企业it架构的经典比喻——每个业务线由不同的开发团队独立建设，技术栈不同，且互不关联。此架构的好处就是可以互不影响地独立部署迭代，但一旦同业务领域的产品多了以后，就会出现多个雷同的烟囱。
有银行业人士总结了烟囱架构的硬伤所在：
成本高，动作慢：早期使用烟囱架构能够快速搭建系统，但随着业务复杂，会出现极大的集成和协作成本，同时也抑制了创新。
经验无法共享：把能力留在一个烟囱里，无法跨烟囱共享；稳定性差，质量参差不齐：有的烟囱高而不稳，有的矮而变僵，遇到外力很可能折断。
总而言之，烟囱架构更多的被建设成为一次性单产品的系统，不同烟囱之间的数据是没有联系的，也很难产生联系；系统的公共组件也很难复用，每次都要重建。
在银行业务线较少且较独立的阶段，该架构足以应付。但银行业如今面临的同样是百年未有之局——金融应用场景越来越多，小额交易频发，交易量不可预知，“秒杀”成为新常态。金融服务、业务推广，社交和客群联系等等都汇集于APP。
潮汐式的系统压力以及流量的不稳定，对IT资源的弹性供给提出了新要求，烟囱架构势必力有不逮了。
广发彼时的架构痛点正在于此。信审、催收、贷后处理、数据分析等均各自拥有单独系统，烟囱林立。
张宁东对此印象深刻，回忆起当年的架构时，其坦言，随着App功能的错综复杂，会联系到三四十个外围系统。牵一发而动全身，每一个新业务上线，所有的数据系统全部都要改一遍。
这一矛盾鲜明体现在业务与研发之间的“纠葛”。当业务人员评价研发工作时，他们常常会说“慢”，“非常慢”，“几个月前提的需求还没有做完？”；研发人员则回复“需求质量太差，想要什么说不清楚”“总是变，当初需求说明书就是这么写的”。
日常“纠葛”只是一方面，对于研发人员来说，此次面临的更大挑战在于，一旦烟囱架构出现失灵的征兆，花再大的精力“修补烟囱”就可能成为南辕北辙之举。
“拆烟囱，搭积木”
确定架构转型方向是工作的第一步，广发的选择是中台架构。
业内普遍认为，中台概念起源于2015年马云带队参观的芬兰SuperCell公司，该公司只有100多人，却开发出了《部落冲突》等热门手游，2016年被腾讯以86亿美金收购。
其中的奥妙是，该公司从组织架构到系统架构层面采用了小前台大中台的战略,本来就不大的公司被分成若干个小组。此举可以快速决策、研发、并把产品迅速推向市场，而游戏引擎、服务器等后台基础则不需要操心。
此次拜访后的半年，阿里开启了组织架构的全面升级，组建“大中台，小前台”的业务体制。
简言之阿里的中台转型，即是将技术力量和数据运营能力从前台剥离，成为独立的中台，包括搜索、共享数据等事业部，为前台电商事业群提供服务。从而前台得到精简，保持足够的敏捷度，更好地满足业务发展和创新需求。
这一思路正与广发彼时的想法不谋而合。
与电商的业务逻辑类似，银行也有很多能力固定不变，比如账户能力、支付能力、认证能力等等。架构的改革，简言之就是将这些能力抽象出来，封装成一个个能力的模块，在系统平台上沉淀、集结、输出和拼装，当碰上新业务需求时，银行的系统就可以像搭积木那样迅速的构建。
由此，广发内部终于确定了中台架构转型方向，但是新问题接踵而至——如何将电商中台落地银行。
与电商业务不同的是，电商业务的同质化相对更加明显、业务流程也基本一致，但是银行不同产品之间可能存在流程上的很大不同。
更大的差异在人员组织架构层面。电商目前大部分都采用了阿里的组织架构，分为前台事业部和中台共享事业部的组织架构，银行大多按照传统业务线进行划分，多层级、多部门的特点明显。
这也决定了广发的IT部门无法原封不动照搬阿里金融云的产品结构，既需要重新组装技术架构，也需要更新人员组织架构。
据张宁东回忆，广发内部首先做的事是调整人员组织架构。建立了独立的中台产品团队和中台研发团队，负责科技能力建设。紧接着，广发整个互联网中台部分都被分成若干个问题独立进行建设，独立进行研发，同时保证它们可以被所有的应用调用、复用。
一年之后的2018年6月底，广发完成了互联网中台的架构改造，建立了共计23个依赖关联系统、重构了2000多个接口。并且同步推出了新版 “发现精彩”App。
业务中台与数据中台在此期间成型，前者包括了交易中心、账户中心、支付中心等等方面；而后者则汇集了银行内部的智能化数据应用能力，如智能营销、智能风控、智能客服。
张宁东表示，在如今的架构之下，前台业务部门想短时间上线一个新的产品时，只需要独立新建一套前台产品就能满足业务上线要求，其他的功能例如风险控制、用户行为分析等都能使用中台的能力。不用每次新建一个产品都要把之前做好的功能在新产品中重复建设。
换句话说，业务的上线主要完成了一个拼装积木的过程，各个积木既可以迅速组合，又可以随时拆分、替换。
扛住金融行业的“天猫双11”
2019年末，广发信用卡一位工作人员在内部提出了一条营销方案——与深圳卫视“知识春晚”节目开展合作营销，发现精彩App作为全程互动平台发放2亿份奖品。
这一条建议在广发内得到了快速通过，但与节目方接触之后却遇到了阻力，作为主办方得到方面的考量是，互动平台需能应对瞬间流量高峰，并且列出了一个明确的标准线——要能够应对天猫双十一二十分之一的并发量。
众所周知的是，2019年的双十一，天猫的订单峰值达到54.4万笔/秒，被认为是全球最大流量高峰。
一开始，得到对广发银行的科技能力将信将疑。广发银行总行研发中心决定来一次内部压测，经过努力前端发现精彩app峰值扛并发能力达到了21万TPS。
后经充分的评估，最终提供了3.5万TPS的综合系统能力，确保了《知识春晚》线上互动的顺利进行。
而在落地《知识春晚》之前，广发银行已经数度扛住了“内部春晚”——信用卡大型促销活动“广发分享日”的压力。
2018年5月，经历近半年的需求分析、研发测试、投产试行，发现精彩App每秒交易请求峰值（TPS）由以往的2600笔/秒提升到了35000笔/秒，交易平均处理时间由200ms缩短到了60ms。
同时，2018年“广发分享日”的每秒成功抢码量较2017年同比增长约18倍，实际交易峰值逾5000笔/秒，比 2017年交易峰值同比提升100%，
这些，在架构调整之前是无法想象的。
营销中心整体架构
综上可见，架构调整的影响在APP产品端得到了更加鲜明的体现。
在4.0版本的“发现精彩”APP中，汇聚了看电影、聚餐、购物等生活日常，以及游戏、社交互动、热门话题、网红单品等95后的各种功能点。按照广发卡的官方表述，在推送资讯和服务方面，其已实现了提供“千人千面”的效果。
而事实上，此前的很多银行甚至无法给出一个完整的用户画像：同一个客户的数据，可能因为代发工资账户就只保留在企业银行部门，信用卡用户的数据就只停留在信用卡部门。
以上的改变也并非仅是中台架构的“功劳”。因为，伴随着由“烟囱结构”向“积木结构”的嬗变，围绕新诞生的积木式应用，同步进行的还有“对外”和“对内”两个方向的延伸。
对外，致力于对接更多高质量的外部 “积木”，并将其标准化和模块化。以发现精彩APP平台的内容服务为例，即已外包给相应的专业平台完成；
对内，着重于自身“积木”的科技能力的强化和建设。在广发信用卡内部有一个特殊在项目群——ABC项目群（人工智能+大数据+云计算），所有与这三类前沿技术的相关业务均为归入该项目群中，每一个项目由业务部门的项目经理作为主导来推进。以“小兵团作战”的方式将技术融入业务场景。
在前沿金融科技与银行业务融合的过程，科技公司提供的往往只是通用问题解决方案，与银行实际的产品和服务可能会脱节。此时，ABC项目群这种与业务高度融合的组织架构就要发挥效用了，他们要做的就是一遍遍磨合其中的差异，对内打造更实用和高效的应用 “积木”，让生物技术、语音识别、机器学习、知识图谱、机器人、区块链等诸如此类的技术迅速落到应用场景中，成为业务发展的动力。
近年来，金融科技已成为银行业显学。 “宇宙行” 工商银行曾明确强调，未来要深化IT架构转型，降低系统之间的耦合性；招商银行则提出加速推进云计算和分布式交易平台的建设；民生银行则已完成了分布式系统的架构转型，更遑论生来就长在云端的互联网银行如微众、网商。
银行本身虽不可能是“技术万能论者”，然而不可否认的是，技术与业务如何融合，在当下已被提高到了前所未有的高度。
这一点上，广发银行的中台转型所带来的效果则显得尤为突出，同时也为银行同业展示了一条独特的突围道路。
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