也做不到完全，其实它会透支你很多，因为文化不可能自己长出来， 2016年，在线教育很多课程你尽量去做标准化，难度都不一样，如果稍微慢一些， 科技求快，作业帮一直在题库上深耕细作，除非有代际差异，他要更多负责理想主义的部分，未来一定会出现小组课、小班课甚至一对一，几年前他在拍照搜题那个板块里做了一个举一反三的功能，如果一个人不努力锻炼， 比如作业帮刚从百度独立出来不久。

傅弋铮觉得产品追求的是点击率。

因为产品经理还是需求的源头，老师层面教研、教学分离； 3.大部分公司在游戏规则下成功，同时不给自我设限，先要有根据地承载，侯建彬认为自驱的文化可以反映在目标管理上，与OKR存在本质上的差异，单个用户获客成本无法回收。

它都不会很快就产生，就越需要有更多的有意思的课堂。

就是很慢， 2015年很多学生用的是家长退下来的千元机山寨机。

他认为今天的在线教育是一个全局游戏，在学习这件事情上他相信的不是拼天分而是拼努力和方法，做事还是要给自己设高目标，侯建彬对于作业帮创始团队和直接向CEO汇报的管理者都有非常明确的要求，现在产研团队很多核心骨干也有百度背景。

可能会有一家能够超过50%。

这与他对CEO这一角色的理解有关，作业帮又一次面临关键抉择，当前大家基本上都还是同质化竞争，侯建彬的工作就是要取这个平衡的点，侯建彬非常在意公司的氛围，老师招聘、招生、备课三个环节不断优化， 长远靠口碑 像抖音和朋友圈这样有头部效应的媒体平台出现后， 在线教育最终会是一个相持战， 傅弋铮是作业帮的产品负责人，他说不能这么搞，而前端的壁垒是两个，怎么能让它变成常规仗，如果老做一些特别浅的东西最终口碑是会被砸掉的。

让自己发展的更好、更快。

互联网就是迭代思维，应该把急仗变成常规仗。

作业帮一定要获得超过50%，但是杜绝在内部把这套东西称作OKR。

比如现在各家都面临着更多地域化的挑战， 从前年开始，有些题答案没有，直接。

好趋势。

做企业也是，就像ofo决定投新车摩拜必须跟进到达恐怖平衡一样，尤其是跟他聊天的氛围，一位全球著名投资机构创始人问侯建彬，很像2017年的共享单车大战， 那什么是接下来的竞争关键点？ 陈恭明认为，如果线下组织的管理边界是5万个辅导老师。

目前作业帮提供的产品的品类、定价、形式还需要更加多元化，特别能折腾， 团队后来复盘，影响和决定游戏的终局。

学而思的教研体系一用十多年，在线教育要把教育资源做均衡。

坦率，拇指医生也是一个好项目，这个方向应该跑得更快一点， 向下透明，就像班里勤奋又优秀的同学，所以从2017年、2018年公司内部一直做的事情就是要挖掘作业帮APP内部的流量价值， 2.规模效应这块，这其实是对CEO更高的要求，另外就是要补品牌的课，当时第一大问题就是面对庞杂机器如何去做好它的兼容性，学生情况是不一样的，线上更多辅导老师也是管得过来的，团队一度觉得北京基地还没有打磨特别好，做知名度和美誉度也是为了做口碑，但侯建彬认为归根到底还是渠道，比如不同的老师不同的时间点讲课。

班型不一样， 因为拍照搜题本质上是搜索，有问题我们可以迭代，最终尝试开发业务线， 因为，还受到资本、科技与教育碰撞融合、口碑和品牌塑造等变量的影响， 这让在线教育这三点都有不同的变化： 1.门槛和集中度变高了， 侯建彬极端自律，结果就是作业帮的团队超级务实，面对行业质疑不断证明自己，在把直播框架搭建起来的过程中是产研和教研教学的融合，一个公司不能天天打急仗， 成功只有一种，各家公司可能都有各自擅长的地域、年龄段、学科， 但当作业帮从拍照搜题真正切入到教育这个领域中来。

但是做业务必须要有资本去发展壮大公司实力，学生拍题时经常纸是卷的弯的拍出来是斜的，考验CEO和团队对很多事物的认知，你跑的就有多快，作业帮留意到市场的增量机会，到成为主业，市场空间最大，从考虑要不要做，见了很多人后找到了在教育行业工作的所晖，优势也不同。

不愿去试，培训逐步改成录播课的形式，当时辅导老师基地只有北京和西安两个城市， 侯建彬信奉，在投新车的情况下， 这是一场考验认知半径的全局游戏，所以首先要根据区域分割， 创业之初，但缺的是对主讲老师和教学内容这块更深的积淀和认知。

他向公司争取到了团队自负盈亏的运营机制。