做不到这几点，就别谈出来创业
2014年之前在百姓网奋斗过9年。曾经组建过一支12人的团队，打造了社交产品“一起”，在2016年上半年资本寒冬的大环境下选择了被收购。现任“酒店哥哥”COO——姜丰波
创业前，我看过无数相关的文章，加上我的背景，自认为对创业已做好了充分准备，然而在自己亲身经历之后，发现实际情况大不相同，实际创业的艰难，远大于我们通过文章所获得的想象，无数已知的、未知的命题都需要解，无数有准备的、无准备的坑都要踩，以下是我基于我自己的创业经历，总结分享给大家。
“合伙人要互补且能独当一面
支撑一个业务光产品或市场肯定不行，需要几条腿配合才能走起来，合伙人最起码要能占一条，且必须是能力和自己互补的，能规划、执行、落地到最后给出明确的结果，不能像小白一样，基本的东西还要耗费你的时间去教。
要都相信共同做的事情，这是持续激情的发动机，在面对一些困难时，才可以和你披荆斩棘趟过去，同时沟通成本会非常低。
合伙人要有大局观，能从一定的高度看清整个事情，能拎得清哪些是重要的事，懂得舍弃局部保全大局，能针对目标作出明确的部署并执行下去，不能仅仅只在自己的小领域一直抠。
合伙人的悟性和学习能力非常重要，能从一个个的坑中总结出经验，能悟出这个业务在进行过程中和最开始的设想为什么不同，能快速学习自己所缺失的东西，能从混沌的事物中把事情拆解清楚。
合伙人需要背靠背的信任，彼此人品没有问题，相互懂得舍。
“初始股权分配一定要公平合理
比例一定要在开始前说清楚，把每个人可以的贡献列出来，相互都认可，然后按“贡献”多少来分配，不要内心不舒服纠结着开始，那样走不长远的。
所有合伙人的股权一定要按四年来兑现，和员工分配期权一样，不能今天分完，明天一个不干了也有股份。
如果开始时有些事情不确定，可以留出一部分，往前走几个月再来重新分配。
“职位、职责、对外的Title一定说清楚我的合伙人分别是王亮、黄超凡，贡献上来说我是产品、技术，王亮认识一些投资人并负责市场，超凡主要是运营，所以我们三个用投票的方式分了初步的股份。角色方面我比较内向，所以主内，王亮比较外向、擅长交际，出任CEO，超凡负责所有的公司内部事务。经过两个多月后，我们发现大家的贡献与早期商议的有点差距而且投资人也希望我们有一个人是大股东，所以我们又重新分配了一下股份，保证了大家在都认可的情况下推进所有的事情。
“直奔赚钱去而不是情怀
所有的投资人都是逐利的，他也要为他的LP负责，所以开始时不要谈什么情怀，回到实实在在的生意上来。
企业活着是需要用钱的、员工努力的工作也是要钱的、自己努力花300%的时间进去也是有成本的，所以，抛开那么那些情怀、抛开作大了自然可以赚钱这样的话，在一开始就想清楚干的这件事怎么赚钱，赚的钱是否足够的多。
钱是不会骗人的，是衡量业务的一把很好的尺子，赚到钱后再来谈情怀，出去讲故事。
“想清楚要做的事并专注的做下去
没有BP就拿融资不一定是好事，这个非常容易在一开始时就比较散而给未来挖下坑，BP需要精心的准备，让更多的投资人来问问题，拿钱不是目的。
从专注的一个点切入，开始不要怕小，小如果吃透再往大做，同时要和市场上的产品作差异化，别人已经做了，除非你能做得比人家强太多，否则没你什么机会，要非常的清楚，你的钱、人、时间太少了。
战线不要太长，所有的兵力都要集中在核心的一个平台的一个产品上，千别不要一下来就PC、APP、H5什么都作，还有为了一个什么推广活动，把所有的兵力都转移出去而耽误了核心产品的进度。
“核心团队都是强人才不会挖坑
首先要看清自己的业务，有些O2O业务的APP只是所有服务中的一环，做的差点没那么影响整个业务，而如果是社交产品，整个APP几乎就是你的所有了，体验不好是要命的。
然后招核心的人，如果APP是你的全部，那核心的工程师是帮你打地基的，地基打好了，能省掉你太多填坑时间，不然之后你只能停下来重构，会大大影响你的进度，如果招不到，千万不要病急乱投医，否则会是更大的一个杭。招不到核心的工程师，我认为要不就是你的事不靠谱，要不就是你人不靠谱，没人愿意和你玩。
“产品的设计一定要亲力亲为
没人比你更清楚你要干什么，你自己去趟路别人再跟上这是最快的，产品方面说难不难，说简单不简单，表达的方式有很多种，用铅笔画出来也是一种，只要有个靠谱的工程师+设计师不断的问你问题，你再修正，会非常快的有靠谱的东西出来的。产品是根，我不认为招来一个产品经理能对业务理解的透彻而且比你还努力，根错了上边就都错了，要知道后边牵扯着设计、工程师所有的资源呀，同时你浪费的时间就是时间，永远也回不来。
我因为要设计所有的产品，还要写1/3的后端代码，还要作APP的测试，还偶尔和王亮出去见投资人，精力实在有限，于是我们就想招了一个产品经理过来帮忙，结果发现给她讲业务的时间、帮她挑问题后再修改的时间，我肯定可以作完了，后来她主动提出离开了，现在还感觉有点对不起人家。这里不是说不能招，而是要看公司的阶段。
“技术的基本一定要打好
基本的框架要选好，不要用那些说是哪个公司的大牛写的框架，大多用起来一堆问题、文档还少，直接去用全球大家都在用的主流框架，当然这个工程师一定要熟悉，不能还要花半个月了解学习，用的过程中还有蹩脚的。
第三方的技术选型一定要慎重，多打听一下，这个时间花点小钱没有关系，不要因为某家免费、便宜就用，用户体验放在第一位，而且要作好随时更换的准备。
不要重复造轮子，无论什么时候你的时间都是最宝贵的，别人有成熟免费的东西能直接用的就直接用，别在这个地方浪费时间，别到了你公司钱只够花一个月时你才哭。
后端的架构早期是我弄的，延续了之前我们自己写的一套框架，但随着业务的推进，我们发现这套东西缺少的东西太多了，轮子得一个个自己作，于是我们启用了新的框架，但光把一些老的代码迁移过来成本就是非常大的，直到最后我们收购时，我们的代码还没有迁移完，这一年多为了做兼容，就花了我们不少的时间。我们APP中是有IM功能的，开始时用的是XX，因为免费，但后来我们发现丢消息、有延迟等问题，不得不换另一家，这中间的代价可想而知，光为了照顾老版本用户就要兼容N多东西。
“除产品外，运营和市场也要足够的强
产品好是根本，但是市场和运营一定要配合上，前期的用户没有什么好办法去拿时，就要死皮赖脸的去死磕。运营和市场也要把一个个的创意死磕到底，没有钱去铺量，只能精细化运作。
另外帮运营和市场搭建的工具在前期的产品设计时就要准备好，这个可以大大解放产品和工程师后期的时间。
作活动前服务器的压力要准备好，初期能有一大波用户顺畅的进来太重要的，别因为服务器没有顶住而损失本应进来的用户，就太傻了。
我们在初期时，用户是我的合伙人一个个死磕过来的，这点我认为很少有人能作到，同时产品这边给运营和市场搭建了后台的运营系统，可以管理网站内基本的一些东西，这个大大节约了工程师的时间。但是在服务器压力方面，我们没有作好足够的准备，损失很大，一次是我们的APP推广活动，一下来了几万的用户，服务器一下顶不住了，另一次是过年时我们的一次微信活动，群发后服务器马上挂掉了，因为我们没有预估到会那么火。
“所有的钱都要花在刀刃上
办公室能有便宜的就用便宜的，办公用品能简单就简单一点，要相信愿意和你干事的人没有人在意这些，只要别影响到效率就行，你应该看过一些公司刚刚成立就用几千块一把的椅子吧，我个人是不赞成这样的，这个钱我宁愿在初期来买用户。
员工的福利应该有的一定要有，但不要过了，一切由贫到富容易，但由富到贫就难了，不要养成不好的习惯，别一上来就16薪、15天年假，什么都包。
千万不要有自由的上下班时间这样的事，太傻了。我认为没有规矩不成方圆，能打仗的队伍一定是有严苛的制度的，人都有惰性的，没有多少人会像创始人一样一直拼命的。
在这个点上我认为我们做的是非常好的，我们没有在办公用品的大件上花过钱，电脑都是员工自带的，我们每个月象征性的补贴100块钱，但我们没有在员工的体检、早饭、买书、学习等能提高工作效率的软件上省钱，我们全员都有期权。开始因为有人加班比较晚，时间会自由一些，但发现这样严重影响效率，后来就强制谁迟到谁在群里发红包，一分钟一块钱。我们认为公司活着一切才有可能，公司死了，对谁都不好。
