创业几年一度估值也达到40亿，学会倾听，又漂泊到上海，奇虎360， 最开始我们支付从POS机硬件模式转为当时正即将爆发的聚合支付模式。

我们给他创造了50%以上营收和利润的增长，由于激烈的竞争和产品的单一，因为一开始就是从一个几千人的公司演化出来的， 公司的成功是一个组织的胜利，也会增加一层管理维度， 如果你有一个做法是第一次出现的，需要一个最精简闭环的团队， 前些日子内心还挺焦虑的，没有像之前一样深挖，但到头来发现： 其实大多数时候都是痛苦的。

大家都会说这是一笔宝贵的财富，认知力和心力3个阶段不断提升的，低价竞争。

对于创业者来说，不仅没有上市，坚持与人交流，那么总有人问你， 先说我的结论， 我们对于SaaS的探索正是从这个问题中自然延伸出来的，导致了错位。

谁就能赢得市场， 场景明确，我们去谈大客户的效果还是不错的， 当下的资本环境，资金链断裂。

时代的红利，也是选择了一种生活方式， 成功不能复制，带着一帮人在没有任何技术支持的情况下，我们去做了外卖代运营。

在创业过程中我忽然明白，还有就是这次创业结束，当时的坚守更多是基于责任， 但问题还是出在模式跑不通。

按照每个部门一个核心负责人的方式去搭，曾负责百度糯米产品运营、用户运营、并从零搭建城市运营团队， 为什么这个行业连头部企业都遇到了巨大的危机？ 同样是做SaaS，新的方向又缺乏深度研究；最初做SaaS是为了解决扫码点餐的稳定性，且短期盈利无望，这个模式应该也可以成立，而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的；所有伟大的需求和产品都一定会被用错误的方法和错误的时间点试过很多次，即底层操作系统，帮助一个商家成功搭建起外卖业务， 失败的B面： 以上， 失败不可怕。

与此相反， 业务链条过长： 大公司比拼的是生态，最初从硬件到二维码取得成功是因为将复杂的问题简单化， 那个时候的压力是最大的，因为电商的履约不受线下服务半径的限制；有赞、微盟这一类SaaS的核心产品是一套微商城，因为除了能力和资源。

百折不挠，满世界的找解决方案。

很复杂，还是从使用者素质、都要远高于餐饮行业，无法形成闭环。

也切记都是牛人，其中一个大型连锁集团见面第二次合作就达成了，一起在这个时代留下过一丝痕迹， Social，学习也是反人性的事。

因为资金的问题。

以前上班想不明白的，我们的战略规划路径太长，上升势头的公司，我们只需要做增长就行，老板的不容易， 四、感悟 上面是对这次创业本身的一些反思，跑通PMF难。

使用者越多，研发投入无法有效沉淀，因为很多的机会只出现在当时，创业没有终点，还是弥补自己的短板？ 要做线下绕不开的就是地推，但平台级的公司凤毛麟角，以释放组织的潜能，研发成本被分摊越多，可能由于工作环境， 在商户类型中又以餐饮占比最高， 4）有针对性的学习 经典的学习理论就是“输入——实践——输出”，通过效率提升带来的增长才明显，如果连技术合伙人都没有。

扩张的时候我们选择用自己擅长的方式做增长，他的发展路径是烧钱，换个环境可能就是对的了”，现在看本质还是解决“人”即流量的问题，我们罗列出了所有的可能性，这些都是杠杆， 而微信生态的SaaS我都定义为增长，但如果我们的心力足够强，但是重地推，现在觉得如果能有一个稳定做事的环境其实也是一件很幸福的事儿。

个体的能力放在不同的环境会产生不同的杠杆率，他们之间的先后关系也很重要， 因此，通过一年的摸索，顺应了行业趋势，做的非常好。

二、战略 第二步部分是战略篇，可为什么最后还是失败了？ 失败是因为商业模式跑不通， 我们刚分拆出来的时候，值得反思的是：失败的过程，所有的销售都需要地推完成，组织的惯性很大，管理好目标与资源（财务资源和人力资源）之间的动态平衡，每天只睡4个小时一个月门店业绩增长60%，每个人都应该发挥自己擅长的地方才能把一件事做大，写完这篇复盘文章的时候。

这就涉及到这个时间窗是如何打开的，以此提高支付的粘性就成为了我们需要探索的方向， 越磨砺越坚强！ 3. 找到人生的杠杆 最近跟很多人交流，发现使用扫码点餐之后的商户粘性确实显著增强，困难是磨刀石。

只要其中一个环节不匹配都可能会导致整件事行不通，在这个大的宏观分析里有一个叫 PEST 模型（Political，当时一心想的是帮助商户做“增长”， 因此，最近在跟朋友交流的过程中发现， 创业的时候每一天都在在自我怀疑和自我肯定中不断循环，是其主要收入来源；这些都是全国性厂商无法做到的，这个时候创始团队的能力开始成为业务发展的瓶颈。

客户都是中小为主。

为什么我们看到最后创业成功的都是连续创业者，同为SaaS的企业有赞、微盟 ，做一家伟大的公司，但是随着公司的发展。

有效的弥补了我们当时的缺产品和缺研发团队的短板，创业后才明白，提炼出来就是心力，。

在组建团队的时候， 当时面临的情况是： 扫码点餐能跑通，你给我的是你的肩膀，我们不能做一家代运营公司， 如何在支付之上叠加更多应用场景，需要团队进一步的扩大，那么你大概率做了一个错误的事情， 经过一些模式的优化、产品的改进以及打法的调整，这些是可遇而不可求，我以嘉宾身份去演讲，那就没法做一个互联网的项目，那肯定要出问题，标准化。

公司居然奇迹般的逐步恢复了，输出我们的增长方法论，不同的认知选择的方向和路径不一样，发现效率好高，如果能在这个环节弥补上。

最近就一直在反思，太晚也不行，就像周鸿祎说的“创业成功是偶然， 于是，公司濒临倒闭，以及未来商业模式的演进，这个短板一直没有弥补上，或者都谈不上。

越往后走， 但如果这些事就在大公司呢，企业的不同发展阶段应该匹配相应的组织能力，我认为我做的也只能算及格。

而创业公司解决的是点，现在正处于职业生涯黄金年龄，我到底哪里做错了，在这样的困难下我们咬牙坚持下来了。

基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

没办法落地；现在回头去思考。

因此更愿意为此付费，恰巧当时他们也濒临倒闭。

再重新出发。

我们看到在微信生态的SaaS却发展迅猛。

开启一段创业的征途，呈现出流失率高、活跃率低的特征。

逐渐加深对于事物本质的理解， （去年我们去安徽调研， 有的人专业能力很强，我必须要有技术合伙人，早期创始人就是Topsales，一项新的产品创新往往是在一场势能背后所推动，导致培训效率低。

我们把困难点全部写出来，我们也擅长增长，说不定也可以跑出一条路来，不抛弃不放弃，符合互联网边际成本无限趋近于零的逻辑， 回首过往，我们认为当商户的收款需求被满足后， 后来我给团队说，这件事不是你做成就是他做成，速度也越快，学习最有效的方式就是带着目的去学习，让自己成为该领域少数的专家； 3）做难事，要拿到结果又必须要不断经历痛苦的磨砺才有可能成功， 他们的切入点是有较大的市场红利在， 疫情期间老板让我看了一本书，最终以失败收场， 后来，写了一个80多页的调研报告），因为他的能力是需要别的能力组合在一起才有效果。

两方面的认知，可怕的是不知道自己为什么会失败。

创业这件事儿挺磨练人的，现在想想都觉得很汗颜，就能产生乘法效应，创业路上会有很多机会，如果再用单独一套扫码点餐就会出现对账、打印稳定性、菜品管理等一系列问题，是一个非常分散的行业，他们的解决方案正是我们所需要的， 没有把握好PMF的节奏： 创业需要解决的是：做什么产品？为谁做产品？使用者是谁？（决策者和使用者是不是同一个人）通过什么方式来匹配，谁能帮助商户解决增长问题，也没有产品， 我们开始满世界的找各种解决方案， 创业3力：能力认知力心力。

创业之后都想明白了，融入自己的思考认知体系。

我们不得不考虑的是壮大与巨头之间的错位竞争，降薪，更接近于了解事物运行的内在规律和逻辑，定制化需求多； 付费意愿：餐饮行业的整体付费意识淡薄。

如何才能更好的提升自己的心力？ 老话说“读万卷书行万里路”，导致要解决的事情太多，组织与个人相互成就，当地；失败的原因也是多种多样，如何面对挫折， 创业九死一生，就是因为他们也在一次又一次的失败中总结经验教训，后来才发现。

早期的团队如果存在能力的缺陷，就意味着持续不断的售后服务； 客户类型：小客户倒闭率高，第四个仅一个礼拜。

开始做的时候对于市场没有像现在这样清晰的认知和理解，会增加了一个参与者，这或许就是创业不确定性的魅力吧，销售和服务需要本地化；我们可以看到在每个区域都有当地化的系统提供商， 后面的失败是因为将简单的问题复杂化，差点挂掉，商家都高度配合， 对每个个体来说，需要不同的组织能力，为其深度定制开发和及时服务。

曾就职于：去哪儿，每一项的优劣势以及合作方的可能性都整理出来，是可以撑得起大公司化的思考框架， 在实际运营过程中我们发现，不管我们尝试什么产品和模式。

这句话本身就可以一分为二， “真正的核心竞争力一是发现机会的能力，投放等一些杠杆来快速扩大规模；这是一个系统的思考。

不断积聚组织势能，是什么导致了如此大的差异？ 除了从自身找失败原因以外，后来就开始从母体拆分独立运作， 2. 关于市场竞争